«دستگیری وحشیانه» در دفتر کار: طبیعت تعقیب تخریبی و استراتژی‌های مقابله

عبارت «دستگیری وحشیانه» (Wild Hunt)، که از افسانه‌ها آمده است، در زمینه کاری مدرن به صورت استعاره‌ای تعریف می‌شود که فرآیند تخریبی، هرج و مرج و اغلب جمعی هدف‌گذاری، تعقیب و «آزار و اذیت» یک کارمند، یک بخش یا حتی یک ایده خاص را توصیف می‌کند. این نه یک درگیری یا مدیریت سخت است، بلکه یک پدیده پیچیده اجتماعی-روانی است که ترس، دینامیک گروهی و ارتباطات شکسته شده در آن با هم پیچیده شده‌اند. درک مکانیزم‌های آن — اولین قدم برای خنثی کردن است.

موضوع و نشانه‌های «دستگیری وحشیانه» دفتری

برخلاف آرایه افسانه‌ای، شکار دفتری همیشه آشکار نیست. می‌توان آن را با مجموعه‌ای از نشانه‌ها شناسایی کرد:

نوع جمعی و ناشناس «گروه‌ها»: فشار از یک مدیر خاص نمی‌آید (این بیشتر یک «دعوای دو نفره» است)، بلکه از یک ائتلاف غیررسمی — گروهی از همکاران، بخش‌های مرتبط یا حتی مدیران ارشد، که با موافقت بی‌صدا یا بر اساس یک سناریوی غیررسمی عمل می‌کنند، می‌آید. مسئولیت مبهم است («همه این را فکر می‌کنند»).

افزایش اتمسفر هرج و مرج و اضطراری: فرآیند با یک بحران دائمی همراه است، اولویت‌های مبهم، تغییرات ناگهانی در وظایف («دوام‌های فوری» که از هیچ جا نمی‌آیند). این محیطی ایجاد می‌کند که انتقاد و آgression به عنوان «دغدغه برای نتیجه» پوشیده می‌شوند.

هدف شکار — «غیرمأمون» یا «گوسفند فریادزده»: هدف کسی است که به عنوان تهدیدی برای سیستم در نظر گرفته می‌شود: نوآورانی که تغییرات خطرناک پیشنهاد می‌کنند; کارمندی که خطای سیستم را اشاره می‌کند; مدیر جدیدی که نظم‌های استوار را تغییر می‌دهد; یا حتی کسی که در زمینه عمومی برجسته است (انزواگر در یک جمع پر از اکستراوترونت، کسی که فکر می‌کند). او متهم می‌شود و روایتی درباره «ناکفایتگی»، «ناامیدی» یا «شخصیت دشوار» او ایجاد می‌شود.

تعقیب روتین‌شده: اقدامات دارای ماهیت یک رitus هستند: تنبیه‌های عمومی در جلسات برنامه‌ریزی، نظرات تحقیرآمیز در چت‌های عمومی، نادیده گرفتن ابتکارات یا دستاوردها، چسباندن برچسب‌ها، انسداد اطلاعاتی عمدی.

ریشه‌های روانی و سازمانی این پدیده

«دستگیری وحشیانه» در نقطه تلاقی ترس‌های شخصی و شکست‌های سیستم‌ها به وجود می‌آید:

واکنش به عدم قطعیت و ترس از تغییرات. در دوره‌های تغییرات سازمانی، بحران‌ها یا تغییر استراتژی، بیدارگی ناخودآگاه سازمان باعث می‌شود که «شکار» بر متهم ایجاد شود تا کنترل نمادین بازگردد و اضطراب کاهش یابد. قربانی به عنوان یک منبع تخلیه برای استرس عمومی عمل می‌کند.

«گروه‌فکر» (groupthink) و انطباق. پدیده‌ای که توسط آیرینگ جانسون توصیف شده است، که در آن یک گروه پیوسته به دنبال توافق هر قیمت است، و در حالی که انحراف از نظر و تفکر انتقادی را سرکوب می‌کند. کسی که از جمع در می‌افتد، هدفی برای بازگرداندن انسجام گروهی می‌شود.

فرهنگ سمی و رهبری. فرهنگی که در آن رقابت سخت، اطلاع‌رسانی و موفقیت تنها با KPI هر قیمتی اندازه‌گیری می‌شود، محیطی رشد‌دهنده است. اگر رهبر (به طور آگاهانه یا ناآگاهانه) کارمند را غیرقانونی می‌کند (سارکاست، عدم اعتماد)، او به گروه اجازه می‌دهد که به آن حمله کند.

پروژه‌بندی و حسادت. گروه ممکن است ناخودآگاها ترس‌های خود را بر «قربانی» پروژه‌بندی کند (ناامیدی، ناتوانی). کارمند موفق ممکن است هدف حسادت شود، که تحت عنوان انتقاد حرفه‌ای پوشیده می‌شود.

مراحل توسعه و مثال‌های از عملکرد سازمانی

مرحله افسانه‌سازی: ایجاد یک روایت منفی. مثال: «پیتر از بخش IT همیشه با به‌روزرسانی‌ها تأخیر می‌کند، به خاطر او همه معاملات ما در آتش می‌سوزند» (در حالی که تأخیرها به دلیل نرم‌افزار قدیمی است که مدیریت به به‌روزرسانی آن پول نمی‌دهد). پیتر به عنوان «آدم دشوار» افسانه‌سازی می‌شود.

مرحله پیوند گروه: تشکیل ائتلاف. انتقاد از پیتر به عنوان یک امر اجتماعی در جمع تبدیل می‌شود. نظر او دیگر در نظر گرفته نمی‌شود، شروع به کپی کردن شکایات از او به بالا می‌کنند.

مرحله تعقیب فعال: حملات روتین‌شده. پیتر را می‌کنند تا در جلسات عمومی به او اعتراض کنند، از او می‌خواهند که برای هر تأخیر کوچک به حساب آورده شود، توضیحات او را نادیده می‌گیرند، او را مسئول شکست‌های مرتبط قرار می‌دهند.

مرحله اخراج یا «مصرف‌کردن»: خروج. گزینه‌ها: کارمند استعفا می‌دهد (خودخواسته یا غیرخواسته)، به حالت اضطراب عاطفی می‌رود (روحانی «مunched»)، یا به طور کامل شکسته می‌شود و قوانین بازی را می‌پذیرد و به یک آزارگر تبدیل می‌شود.

مثال واقعی (تدوین شده): در یک شبکه خرده‌فروشی، مدیر جدید تجارت (مدیر) شروع به اصلاح خرید کرد که به سیستم‌های فساد نهادینه شده گروهی از مدیران منجر می‌شود. در پاسخ، گروه شروع به شکار کرد: آنها شروع به سابوتاژ دستورات او کردند («نافهمیدند»، «سایب‌رانی‌های فنی»)، تحلیل‌های نادرست را به او می‌ریختند که منجر به ضرر می‌شد، و به طور همزمان نظر مدیرعامل را درباره «ناکفایتی و هرج و مرج» او شکل می‌داد. پس از ۸ ماه، مدیر به توافق طرفین اخراج شد.

استراتژی‌های مقابله: از دفاع شخصی تا تغییرات سیستم‌های

برای کسی که هدف شکار شده است (تاکتیک‌های بقا):
ثبت و رسمیت‌بخشی. بر خلاف هرج و مرج — وضوح مطلق. همه وظایف، دستورات، انتقادات باید به صورت نوشتاری ثبت شوند (ایمیل، پیام‌رسان سازمانی). برای رفتن به جلسه با آزاردهندگان با یک دستور جلسه و پروتکل بروید. این کار از شکار اصلی سلاح را می‌گیرد — عدم قطعیت و افسانه‌ها.

جستجوی متحدان خارجی و استناد به واقعیت‌ها. باید از چرخه سمی خارج شوید. به HR همکار تجاری (نه به متخصص عادی) یا نماینده داخلی، یا مدیر ارشد (اگر او درگیر نشده است) مراجعه کنید، نه بر اساس احساسات، بلکه بر اساس واقعیت‌های مستند شده از نقض فرآیندها، تأخیر در زمان‌بندی و رفتار غیرقابل قبول.

انکار مشارکت عاطفی. «شکارگران» از واکنش عاطفی تغذیه می‌کنند — سرگردانی، خشم، بهانه‌ها. پاسخ باید در حالت حرفه‌ای، غیرعاطفی و بر اساس واقعیت باشد. تکنیک «پلاک چرخ‌دنده» — به آرامی و با آرامش موضع خود را که بر اساس واقعیت است تکرار کنید.

ارزیابی هزینه‌های جنگ. لازم است به طور صادقانه ارزیابی کنید: آیا شانسی برای تغییر سیستم یا فرهنگ وجود دارد؟ اگر نه و هزینه سلامت روانی شما به طور زیادی بالا رفته است، بازنشستگی برنامه‌ریزی شده (با پیشنهاد جدیدی در جیب) نه یک شکست، بلکه یک اخراج استراتژیک است.

برای سازمان و HR (استراتژی پیشگیری):

ایجاد فرآیندهای شفاف و کانال‌های بازخورد. اجرای سیستم‌های نظرسنجی ناشناس درباره محیط کار، کمیته‌های اخلاقی کارآمد، تضمین غیرقابل انکار بررسی شکایات. هدف این است که «شکار» از تاریکی‌ها محروم شود.

ترویج امنیت روانی. این مفهوم، که توسط امی ادموندسون معرفی شده است، به معنای محیطی است که می‌توان سوالات را پرسید، اشتباهات را کرد و ایده‌ها را بدون ترس از تنبیه بیان کرد. این از طریق رفتار مدل‌سازی شده رهبران (اعتراف به خطاهای خود، تشکر از بازخورد) به دست می‌آید.

آموزش مدیریت و مبارزه با «گروه‌فکر». آموزش‌های مدیریت درگیری، تسهیل جلسات، که در آن تنوع در نظر گرفته می‌شود. ورود به عملکرد جلسات با نقش «وکیل شیطان» — کسی که به طور خاص از تصمیم پیشنهادی انتقاد می‌کند.

واکنش قوی به موبینگ و بولینگ. افزودن مقررات مربوط به آن به کد اخلاقی و مجازات‌های واقعی و نه نمایشی برای نقض آن، از جمله اخراج مسببین، بدون توجه به موقعیت آن‌ها.

نتیجه‌گیری

«دستگیری وحشیانه» در دفتر کار نشانه‌ای از ناخوشبختی عمیق فرهنگ سازمانی است. این نمی‌تواند با تیم‌بیلدینگ‌های موقت شکست داده شود. نیاز به کار سیستماتیک برای جایگزینی فرهنگ ترس و انطباق با فرهنگ امنیت روانی، شفافیت و مسئولیت است. برای کارمند خاص، کلید نجات در انتقال از واکنش عاطفی به استراتژی سرد و مستند شده و ارزیابی صادقانه قدرت‌های خود است. در نهایت، مبارزه با این پدیده نه یک نبرد با «شکارگران» خاص است، بلکه ایجاد یک اکوسیستم است که در آن جنگل افسانه‌ای دفتر کار دیگر خشن و غیرقابل پیش‌بینی نیست، بلکه فضایی برای همکاری و رشد است.

Permanent link to this publication: